全房地産網 在萬達玩起足球遊戲後，劍指世界百強的綠地顯然也不淡定了。
緊跟萬達轉型腳步，2月12日(rì)，綠地集團正式推出GClub全球會員平台，“是向會員提供集無線應用、商旅服務以及不動産、汽車、能源、消費、金融甚至足球俱樂部等全方位資源的O2O平台”。
對此，綠地集團董事長、總裁張玉良表示，GClub有望在多個層面推動綠地進一步轉型升級。而其提及的“轉型升級”，在業界看(kàn)來(lái)，不過是綠地“去(qù)地産化”的另一種委婉解釋。
“(這平台)聽起來(lái)是一個很好的概念，也蠻吻合行業‘去(qù)地産化’的一種趨勢，分散投資，資源整合，多重經營。”上海中原地産咨詢總監宋會雍對全房地産新媒體(tǐ)表示。
但(dàn)在宋會雍看(kàn)來(lái)，作爲互聯網領域的“新兵(bīng)”，脫離(lí)原有地産優勢後，綠地能否在該O2O平台上将其在其他(tā)領域的服務做到最優，則是綠地未來(lái)突圍需慎重考慮的問(wèn)題。
“你(nǐ)做不到最優，消費者完全可(kě)以不選你(nǐ)，隻有整合的資源達到最優，才可(kě)能形成規模效應。”
Gclub平台上線
據綠地方面介紹，目前，GClub計(jì)劃針對每日(rì)數以萬計(jì)增長的各産業闆塊用戶群，以會員制的方式，借助多樣化産品來(lái)增強該部分客戶的粘合度。
相(xiàng)較于其他(tā)O2O平台，Gclub的會員主要來(lái)源有兩個，“一個就(jiù)是綠地自(zì)身(shēn)業務的關聯客戶，包括購(gòu)房的業主、4S店(diàn)的客戶、酒店(diàn)的客人等；另一個就(jiù)是來(lái)自(zì)于與綠地有合作的外部平台的客戶，例如(rú)多家航空的消費者。”綠地相(xiàng)關負責人如(rú)是告訴全房地産新媒體(tǐ)。
上述負責人解釋稱，未來(lái)，在Gclub這個平台上，綠地将在目前已涉足的多個領域爲會員提供多樣服務。“例如(rú)購(gòu)房的業主，在購(gòu)入房産後會獲得(de)一定的積分，憑借這些積分其可(kě)在綠地旗下的酒店(diàn)享有一定的服務。”
對綠地來(lái)說(shuō)，将關聯客戶納入GClub平台成爲會員，隻是其是次戰略轉型的第一步，而在未來(lái)其還(hái)将通過對客戶交易數據、行爲數據等大(dà)數據的分析挖掘，實現精準化、個性化營銷，以鼓勵客戶形成持續性消費。
對此，綠地上述負責人表示，不可(kě)否認的是，借助這個大(dà)數據庫，平台内的會員“可(kě)以接受到綠地各方面的更多信息”。
“但(dàn)是，這個平台設立的出發點并不是爲了推廣商品，而是在綠地産業覆蓋的領域，爲客戶提供更多的增值服務。”上述負責人稱，目前，Gclub平台是由綠地商業旗下的酒店(diàn)集團在負責運營，“運營團隊的性質決定了該平台的非營銷性”。
對于Gclub平台後續規劃，綠地GClub全球會員平台相(xiàng)關負責人透露，其将分兩階段推進，而其會員數量也将從(cóng)“百萬級”升至“千萬級”。
2015年6月底前，GClub将覆蓋綠地集團現有大(dà)消費産業，如(rú)購(gòu)房業主、在大(dà)消費闆塊購(gòu)物者、入住旗下酒店(diàn)客人、汽車4S店(diàn)客戶等，“擁有百萬級數量優質會員”；2015年12月底前，将實現爲會員提供多家航空公司的裡(lǐ)程兌換、遍布全球的高端奢華酒店(diàn)入住服務等，“擁有千萬級數量優質會員”。
此外，未來(lái)GClub平台還(hái)将接入更多外部頂級平台，“以開設綠地品牌館的方式與之對接，如(rú)天貓、京東、1号店(diàn)、螞蟻金融等，GClub将共享導入這些頂級平台數以億計(jì)的客戶資源。”
“目前，公司已設立了淘寶線上綠地集團品牌館，未來(lái)除了這種模式外，具體(tǐ)怎麽操作還(hái)是計(jì)劃中的事，需要咨詢商業運營那邊。”綠地方面對全房地産新媒體(tǐ)稱。
“去(qù)地産”化轉型
其實，進入2015年，綠地的“去(qù)地産”轉型動作是“一波未平一波又起”。先有旗下首家超市上海寶山(shān)店(diàn)正式開業，後有四大(dà)海外直采中心揭牌，宣布全面進軍“大(dà)消費”領域。
在業界看(kàn)來(lái)，綠地的這一系列大(dà)舉措，無外乎是在加碼其“去(qù)地産化”的轉型。“目前新常态下，無論是資金出海還(hái)是資金跨領域，房企都(dōu)盡可(kě)能縮減地産的投資比例，以進行‘去(qù)地産化’。”
然而，綠地的這種大(dà)規模轉型，卻并不是任何一家房企都(dōu)能如(rú)此“霸氣”與“任性”的，“整個戰略布局對資金、規模的要求還(hái)是挺高的”。
“類似綠地這樣的大(dà)公司，在資金籌措方面的餘地比較大(dà)，才能保證其目前多個布局領域的高效運轉，進而才能進一步達到規模效應。”宋會雍對全房地産新媒體(tǐ)解釋。
1月21日(rì)，綠地公布的2014年度經營業績顯示，綠地2014全年實現業務營收達4021億元，同比增幅達22%，年末總資産近4800億元。
此外，2014年綠地的海外收入達15億元，較上年大(dà)增467%；海外預銷售面積42萬平方米，同比增幅568%。
而上海另一業内人士嚴躍進則認爲，在綠地的多元化産業布局背後，首先是其擁有的龐大(dà)客戶群，這使得(de)綠地能對單一客戶的多元化市場需求進行挖掘，即對多維度需求進行串聯。“一方面能夠節約營銷成本，另一方面也使得(de)此類公司的産品推廣能夠更加深入。”
實際上，除GClub之外，綠地借力互聯網、大(dà)數據的轉型之路(lù)早已開啓。2014年，綠地與騰訊合作搭建了“綠地微信營銷平台”，實現了“傳統營銷模式”向“互聯網營銷模式”的升級；并設立了“平安綠地好房寶”“騰訊綠地寶”等互聯網理(lǐ)财産品。
此外，其還(hái)搭建了多個服務平台，以增值服務搶占市場，如(rú)啓動海外置業一站(zhàn)式平台，提供海外置業全程服務。
在市場看(kàn)來(lái)，以“服務”爲核心的“去(qù)地産”多元化轉型方式并非綠地首創，将這種模式演繹得(de)更爲“淋漓盡緻”的是萬達。
在今年1月18日(rì)公司年會上，萬達集團董事長王健林宣布了萬達第四次轉型計(jì)劃，重點以“去(qù)房地産化”爲主，“從(cóng)以房地産業務爲主的企業轉向以服務業爲主的企業”。
此前，有市場分析指出，萬達代表的“多元化模式”優勢在于，企業通過發展相(xiàng)關多元化業務，一方面能夠有效控制上下遊波動的風(fēng)險，加強産業互補，降低房地産企業的成本，另一方面能夠拓展企業新的業務，提升企業的營利能力。
然而，任何一種模式的存在都(dōu)不可(kě)能完美，因此，即便萬達、綠地已将多元轉型模式“越玩越順手”，但(dàn)其風(fēng)險在于，“需要房企在行業中具有較強的競争優勢，對上下遊的波動有較強的控制，否則容易出現因控制力不足，引發聯動風(fēng)險的情況”。
“互聯網背後究竟能夠帶來(lái)多大(dà)的盈利空間，以及這是不是企業成長的最優路(lù)徑，實際上還(hái)沒有定論。”嚴躍進對全房地産新媒體(tǐ)表示，從(cóng)這個角度看(kàn)，綠地集團需要在未來(lái)各類大(dà)戰略的視角上繼續夯實基礎，同時對一些新技術(shù)的應用應采取比較審慎的态度。
