文旅度假地産的創新不僅僅是戶型的創新，是戶型圖、旅遊圖、以及戶型圖和導遊圖兩者咬合和融合的創新。創新要關注三個管理(lǐ)：時間管理(lǐ)、動線管理(lǐ)和情緒管理(lǐ)，要想方設法讓用戶、和準客戶停留，隻有停留時間越長，對于項目的理(lǐ)解越深，對項目的信心就(jiù)越足。

一、文旅地産開發的緻命陷阱

1. 追逐風(fēng)口，盲動冒進

部分企業惦記國家出台政策的好處，導緻于把“經”念歪；開發商讓惦記的“好處”有：

1) 政府的各項補貼。很多補貼和指标的獎勵很多是劣後的，無法爲項目前期提供現金流支撐；

2) 地方資源。很多地方資源非常好，但(dàn)遠(yuǎn)離(lí)客戶源，導緻土(tǔ)地價值不大(dà)；有價值的區域，建設用地不足甚至沒有。

2. 選址布局，能級亂序

文旅選址是有要求的，正确的選址順序：

首先，選擇三大(dà)灣區和全國性旅遊目的地，全國旅遊目的地遊客量一般需要達到三千萬左右；

第二，國家中心城(chéng)市 + 省會 +區域性旅遊目的地；

第三，百萬人口城(chéng)市亦是風(fēng)口；但(dàn)是千萬不能冒進，要充分考慮到控制體(tǐ)量和控制節奏的問(wèn)題。

3. 定勢調規，自(zì)損溢價

開發商在準備拿地時期容易犯的一個緻命錯誤：在傳統地産對于宗地的理(lǐ)解過于深刻，仍然采用做城(chéng)的方法做鄉村，會出現：

1) 做宗地思維導緻規劃設計(jì)條塊分割，十分呆闆；

2) 建設強度和密度特别大(dà)；配套和地産闆塊是割裂的，不能有效協同和支撐；

3) 建設用地和非建設用地割裂，導緻文旅地産項目的溢價在規劃階段就(jiù)損失掉了。

4. 客研缺位，手行腦職

開發商在沒有文旅地産的開發經驗或者理(lǐ)解不深刻的時候，往往會出現：設計(jì)師(shī)的手，替代了開發商的腦。即設計(jì)師(shī)怎麽設計(jì)，開發商就(jiù)如(rú)何建設。而設計(jì)師(shī)在設計(jì)層面很專業，但(dàn)是在通盤的考慮上會有短(duǎn)闆，設計(jì)師(shī)的思考會帶來(lái)一些硬傷，甚至造成緻命的錯誤。同時，還(hái)有些開發商過于迷信咨詢公司。咨詢公司的腦代替了開發商腦。

5. 産品同質，競争乏力

文旅地産同質化十分嚴重，會導緻缺乏競争優勢，競争乏力。

6. 産地倒挂，算錯大(dà)賬

很多的文旅地産項目都(dōu)會出現：在文旅的投入的現金通過地産的利潤是無法平衡的，這個項目從(cóng)最開始就(jiù)背了巨大(dà)的包袱。且千萬不能押寶到項目的運營收益上。總體(tǐ)來(lái)看(kàn)，文旅的總投入一定是要小于地産利潤的。

7. 誤加峰值，時序錯亂

避免出現前期将大(dà)部分資金投入到文旅配套中，導緻資金峰值過大(dà)；正确的做法：分拆前期的配套資金，降低風(fēng)險，同時并不影(yǐng)響購(gòu)房者對于項目的信心。

8. 酒店(diàn)錯配，價值無錨

做文旅度假地産，不建議(yì)配置傳統酒店(diàn)、商務酒店(diàn)及規模性酒店(diàn)，而是需要做有調性的酒店(diàn)，其作用爲：

1) 給整個項目增加調性，需要配置度假型酒店(diàn)；

2) 度假酒店(diàn)有自(zì)己的粉絲；酒店(diàn)可(kě)以自(zì)帶流量。

同時，酒店(diàn)房間數不宜過多。房間數太多，價格易根據市場等情況産生(shēng)較大(dà)波動，容易動搖投資者信心。

9. 配套缺失，支撐不足

在做文旅地産項目時，一定要将客戶定位、客戶研究搞清楚；隻有這樣才知道客戶的喜好、需求。不同客群，需求不同，配套不同，配套的排序也不同。應該基于客戶需求不同進行合理(lǐ)排序和合理(lǐ)的适配打造。如(rú)果配套偏離(lí)了客戶的主要需求，項目支撐就(jiù)不夠，去(qù)化一定會出現問(wèn)題。

10.傳統營銷，渠道争利

許多文旅地産的營銷是屬于長臂作業。部分全國旅遊目的地和區域性旅遊目的地，導客十分困難，導緻各種各樣的賣房渠道在同開發商争奪利潤。因此，文旅地産開發商在全國旅遊目的地項目的時候，如(rú)沒有很好的營銷力，項目将存在巨大(dà)風(fēng)險。因此，營銷力應該是文旅地産商應該着力練就(jiù)的硬功夫。

11.能力不足，膨脹出擊

很多傳統地産開發商在能力不足，且自(zì)身(shēn)沒有意識到的情況下，四面出擊。但(dàn)是實際上，傳統地産需要重新審視以下能力：

1) 客研能力；

2) 産品創新能力。很多企業自(zì)認具備，但(dàn)是實際并不具備；

3) 老業主資源。很多頭部企業具備該優勢，擁有很多老業主；

4) 品牌影(yǐng)響力；

5) 資金與融資能力；

6) 泛文旅IP整合能力；

7) 項目建設與管控能力；

8) 營銷力（過度依賴渠道）；

9) 項目總等人力儲備不足；

10)（文旅康養核心模塊+地産）産品線或标準打法未形成。

在能力不足的情況下，四面出擊一定會四面楚歌。

二、踏入緻命陷阱的必然性内因

1. 躺赢時代殘留的迷信定勢、遊擊賭博式的落後思維及行爲習慣

1) 迷信傳統地産的操盤經驗和行爲習慣；傳統地産開發越是高手，操盤文旅地産越容易失手，因爲邏輯變了。

2)迷信大(dà)公司的文旅操盤高手。部分中小房企不以實際出發，迷信大(dà)牌文旅公司高手；認爲挖了一個高管過來(lái)，照(zhào)做就(jiù)能打勝仗，但(dàn)是往往會失敗。不是高手的問(wèn)題，而是項目的實際情況同高手的成功做法不匹配。

3)迷信地方政商關系。很多中小開發商習慣在政商關系比較熟絡的地方做文旅開發。雖然政商關系很熟絡，公關協調很順暢，但(dàn)是會忽視掉一個問(wèn)題：很多區域不具備文旅地産開發的條件(jiàn)。

4)科(kē)學論證，分析不夠充分。

5)缺少項目複盤和根據環境變化的調整機(jī)制。

2. 文旅地産關鍵詞理(lǐ)解錯誤或者不深刻不全面

部分企業針對文旅地産的關鍵詞理(lǐ)解有誤或者不深刻不全面，操作中會走形和變樣，導緻去(qù)化、配套支撐等方面出現問(wèn)題。

3. 不遵循文旅地産科(kē)學的開發流程和規律

用定勢思維操盤會出現：

1) 選址問(wèn)題，選址能級錯亂；

2) 輕視策劃定位；

3) 思考如(rú)何調規，實現建設用地和非建設用地合理(lǐ)布局。

4) 文旅地産開工(gōng)建設有很長的經營甚至有全生(shēng)命周期的運營和營銷動作；在項目開發全價值鏈的過程中，文旅地産體(tǐ)現全程去(qù)化和全程營銷的概念。

4. 缺乏科(kē)學的分析和決策工(gōng)具和标準。

三、被誤讀(dú)的文旅地産常見(jiàn)關鍵詞

1. 文旅地産

文旅地産”不是文旅景點/景區+地産，而要做文旅産業升級後的休閑、康養、運動、教育等類别的特色小吸引物+地産。一條标準：不收門(mén)票、開放(fàng)式消費，會根據時間淡旺季、業主尊享優先等，靈活運營。

2.做地or做房

企業選擇做地還(hái)是做房，需要結合市場情況、市場容量、企業實力、土(tǔ)地所在區域，土(tǔ)地規模等靈活決定。對于大(dà)規模文旅地産開發而言，核心是快(kuài)速提升區域土(tǔ)地價值。

3.去(qù)地産化

現在很多文旅開發商都(dōu)在說(shuō)去(qù)地産化。真正理(lǐ)解的去(qù)地産化是去(qù)地産的産品形态；本質是去(qù)不了的，因爲所有的文旅地産的本質都(dōu)是要靠地産賺錢的。去(qù)地産化，要從(cóng)地産的規劃設計(jì)、産品形态、體(tǐ)驗配套等層面，強調文旅體(tǐ)驗的融合。

4.文旅IP

不要天真的以爲文旅IP能掙錢，隻是喜好、傳播、運營服務；文旅IP也決定不了成敗，冠軍的打造系統組合決定項目成敗。

5.城(chéng)市之外

1) 不用做“城(chéng)”法來(lái)做“鄉”。邏輯不對。因爲傳統地産項目是宗地開發，講究緊湊、充分利用土(tǔ)地；而文旅地産則是需要浪費土(tǔ)地，且很多時候，城(chéng)市之外非建設用地的土(tǔ)地就(jiù)是用來(lái)浪費的。

2) 陌生(shēng)感。文旅的核心本質是滿足客戶的好奇心，需要探索。

3) 在地化、生(shēng)物多樣性。

4) 國際表達。當下要做出高級感和美學，做出陌生(shēng)化的體(tǐ)驗，一定要用國際化的表達方式。不做食古匠師(shī)，不做洋人奴才。

6.場景與空間

分級分層次，投入力度不同，作用價值不同。

場景：沿途與入口、大(dà)面場景（體(tǐ)現在地性，原生(shēng)态）、提亮場景（深耕細作，作用和價值需要有差别）

空間：室外空間（文旅地産的大(dà)場地）、灰空間（室内向室外過渡）、室内空間

7.度假感

1) 距離(lí)與生(shēng)态。

客戶出城(chéng)至到達市外居所中間的生(shēng)态景觀呈現，需要有離(lí)城(chéng)的感覺，讓客戶越來(lái)越放(fàng)松。

2) 一定要把度假感做的既陌生(shēng)，又對味。

既在情理(lǐ)之中，又能出乎人意料。

3) 體(tǐ)現反差與美學。

4) 标配與活動。

要有硬件(jiàn)的标配，比如(rú)文旅康養、茶室、瑜伽室、冥想室、艾灸室、帶夜光(guāng)的運動步道等；同時，匹配公共的活動安排和私人的活動安排，體(tǐ)現度假感。

8. 選址

選址要區分旅遊目的地和客源地。旅遊目的地長臂操作難度很大(dà)；客源地的項目，很多開發商容易犯錯誤：做文旅度假地産的選址時不是雙向選址：雙向選址即文旅度假地産項目，首先要進行項目選址，同時還(hái)要選擇客源地的體(tǐ)驗示範區、展示地的地址，兩者要同步進行，并在項目前期就(jiù)做好該工(gōng)作。

9.客戶研究

客戶研究是文旅地産人的基本能力。客戶不是用戶，用戶是沒有花費，但(dàn)是是享受和體(tǐ)驗項目的人。因此，要最大(dà)化吸引用戶的體(tǐ)驗實現客戶提煉。同時，一定要從(cóng)存量中進行客戶轉化，不要試圖做新增客戶，太慢(màn)且不确定風(fēng)險很大(dà)。

10.産品創新

文旅度假地産的創新不僅僅是戶型的創新，是戶型圖、導遊圖、以及戶型圖和導遊圖兩者融合的創新。創新要關注三個管理(lǐ)：時間管理(lǐ)、動線管理(lǐ)和情緒管理(lǐ)。

11.營銷

不應把壓力給到最後的銷售端，文旅地産應該更加強化前端的營（借勢造勢、關聯前置），銷售隻是爲慶祝必然到來(lái)的勝利開香槟的動作。

12.設計(jì)

公建設計(jì)要傳達價值主張，引發用戶的共鳴；戶型設計(jì)不需要靈魂設計(jì)師(shī)、藝術(shù)家設計(jì)師(shī)，應該是商業設計(jì)師(shī)，能調動用戶情緒、刺激購(gòu)買。

13.價格

從(cóng)三大(dà)灣區的項目實踐可(kě)以确定：文旅地産項目入市的價格可(kě)以是主城(chéng)區的主要樓盤房價的1/5起步；一般能夠賣到主城(chéng)區價格的1/2。

文旅地産總價是有天花闆的，單價不敏感。

14.公建示範區

“公建示範區”不是建築室内景觀的砸錢炫耀，而是項目主張、生(shēng)活方式、美學調性的鮮明生(shēng)動與交互的表達，讓用戶在設定好的體(tǐ)驗節點和線路(lù)上完成規定動作，從(cóng)而接受喜愛并認可(kě)項目價值，激發用戶購(gòu)買興趣。公建示範區要主題鮮明、體(tǐ)現場景美學；控制規模（在實力允許的情況下，室内建築部分可(kě)以做到2000-3000平米）、體(tǐ)現價值。

15.農業

農業（遺産）創新表達是最接地氣、最能打動人和傳遞生(shēng)活方式的抓手。一定要認真研究當地的特色農業和特色物産。

四、規避文旅地産開發緻命陷阱的建議(yì)

1. 建立更好的思維模型并不斷精進

傳統住宅開發躺赢時代已經翻篇，根據決定文旅地産項目成功的5個變量要素：企業能力、客戶、産品、地域、實施時間，在實際項目中尋求動态适配組合，叠代升維公司決策大(dà)腦的思維模型、重構文旅地産的開發邏輯和運行體(tǐ)系。

2. 遵循文旅地産科(kē)學的開發流程和規律

項目選址：有标準有能級；

策劃定位：策劃定位有很多問(wèn)題需要解決。很多上位的策略、頂層思考、項目未動之前的謀劃，要在該階段解決；

調規布控：需要思考如(rú)何讓項目規劃更符合城(chéng)市之外的鄉野做法，如(rú)何讓建設用地和非建設用地合理(lǐ)穿插，起到支撐項目價值的作用；如(rú)何讓規劃具備可(kě)批性；

總圖定位：營銷、策劃、運營都(dōu)需要體(tǐ)現在總圖定位中；

峰值優化：結合總圖定位，計(jì)算資金峰值和貨量，進行峰值的優化，合理(lǐ)降低資金峰值，并滿足效果；

資源導入：在做總圖定位時，需要思考哪些泛文旅的資源同地産産品适配，如(rú)何進行合作；

建設開發：需要思考開發進度的管控；

運營去(qù)化：是否需要做社群，如(rú)何做？如(rú)何進行傳播？文旅業态運營如(rú)何做？如(rú)何進行策劃？貫穿整個價值鏈的營銷前置如(rú)何做？等問(wèn)題。

3. 理(lǐ)解文旅地産本質、建立科(kē)學的文旅地産開發的分析決策工(gōng)具或體(tǐ)系标準

4. 結合企業實際與核心競争力，形成自(zì)己獨特鮮明的打法

央企有央企的打法：央企往往會高舉高打；中小房企應該用更技巧的打法，四兩撥千斤。