因爲“房住不炒”、因爲地産融資新政、更因爲康養項目的難以去(qù)化，中小房地産企業本就(jiù)難以夾縫中求生(shēng)存、轉型康養實屬無奈之舉。同時又遇到資本金不足、融資無門(mén)、運營無法，不得(de)不考慮各種協同、整合、創新之舉，通過一定的協同整合、調度投資人和高信用開發商的優勢資源，揚長避短(duǎn)，保現金流、保生(shēng)存、保利潤。

産融思維可(kě)以幫康養地産項目開發商在沒有了傳統地産預售許可(kě)的前提下，後端拿到充沛現金流，反過來(lái)讓前端融資變得(de)可(kě)能、可(kě)及，以快(kuài)速搶占市場，搶占先機(jī)。那麽究竟應該如(rú)何做？

一、康養地産項目開發商優劣勢分析

（一）優勢 

康養項目開發商一般規模較小、是當地成長和發展起來(lái)的，大(dà)概來(lái)源有以下幾種：

1、從(cóng)産業轉型過來(lái)，前期儲備的土(tǔ)地比較多；

2、主業非房地産，主攻産業的同時配套住宅用地進行開發；

3、利用本地資源介入舊改、城(chéng)改，通過一二級聯動，或者一級鎖定二級等儲備土(tǔ)地資源。

他(tā)們的優勢是拿地的先天條件(jiàn)較好、地價較低、土(tǔ)地位置不錯。

（二）劣勢 

1、資金短(duǎn)缺

康養項目屬于資金密集型，需要投入的資金量大(dà)，一般的小企業主體(tǐ)、征信較差，自(zì)有資金有限，融資能力弱，很容易因爲資金問(wèn)題陷入民(mín)間借貸、項目爛尾的境地。勉強開發完成後，發現項目的利潤大(dà)部分都(dōu)讓融資成本吃(chī)掉了。

2、 項目操盤能力差

由于項目方的開發經驗少，導緻了前期申報審批拖拉、開發進度緩慢(màn)、項目強排不合理(lǐ)、戶型設計(jì)差、成本造價較高；再加之康養特性的不熟悉，産品研發和渠道推廣不力，導緻回款進度慢(màn)、品牌美譽度不足等問(wèn)題，每一個問(wèn)題都(dōu)對項目來(lái)說(shuō)是不小的打擊，如(rú)果涉及到緻命性的錯誤，則會拖垮整個項目。

3、運營經驗和能力缺乏

康養項目更多從(cóng)賣房子轉向賣服務——資産驅動→服務驅動，項目成功與否，很大(dà)程度上挑戰後期運營管理(lǐ)。康養項目開發商普遍缺乏運營經驗和能力。

二、産融思維——培育康養産業“金融豬”

（一）何爲産融思維

所謂産融思維，就(jiù)是一切産業，皆可(kě)金融。你(nǐ)一定聽說(shuō)過“羊毛出在豬身(shēn)上”這句話(huà)，沒錯，現如(rú)今，很多的傳統産業本身(shēn)，隻作爲免費的流量入口了，真正的變現方式，或者說(shuō)出羊毛的，正是這隻叫做“金融”的豬。

以共享單車一開始收取押金爲例，表面上看(kàn)，不能收租金，沒有任何盈利模式。但(dàn)是每一用戶收199元的押金， 這個押金雖然不是我的，但(dàn)是短(duǎn)時間内，讓我有大(dà)量的現金流聚集。這筆錢，我可(kě)以用來(lái)快(kuài)速擴大(dà)規模，生(shēng)産更多的單車，然後，覆蓋更多的用戶。假設我覆蓋了5個億用戶，那麽我的資金池就(jiù)有了 1000個億的現金流，雖然押金可(kě)退，但(dàn)是有人進，有人出，隻要盤子夠大(dà)，我的資金總量是相(xiàng)對穩定的。然後，我都(dōu)覆蓋這麽大(dà)用戶量 了，我自(zì)然可(kě)以用這些單車打廣告、送外賣，一萬個商業模式可(kě)以衍生(shēng)。

（二）康養産融思維的邏輯 

康養産融思維的邏輯源自(zì)于：地産預售思維、互聯網流量思維、電商的供應鏈思維（如(rú)東蘇甯等賬期管理(lǐ)、50天無償使用），以及高爾夫、各種俱樂部度假村的會員卡等思維……

傳統上的房子是用來(lái)賣的、用來(lái)升值的，當房住不炒後、當再沒有那張産權證後，房子的産權屬性、财産屬性就(jiù)變小了，而更多成爲【服努驅動】，那這時候一張床、一套房就(jiù)成爲【流量入口】，5年、10年、20年、甚至終身(shēn)會員卡，因爲涉及老人的生(shēng)命健康安全和财産安全，因此康養項目的會員卡在發送之前必須要有自(zì)有資産， 而且不能更多超賣（譬如(rú)北京有規定），因此不能像理(lǐ)發店(diàn)、蛋糕店(diàn)、足浴店(diàn)、美容店(diàn)那樣無限制銷售一一但(dàn)它仍然很性感：

1、會員卡的銷售基本20年期相(xiàng)當于當前房屋價格的6-7折，有的更高一一譬如(rú)碧桂園九華山(shān)莊，25平方米的康養公館110萬現金流收入，相(xiàng)當于4.7萬/平方米；再譬如(rú)首厚在北京的兩個酒店(diàn)改造項目，每平方米現金流分别在7萬〜10萬之間...這樣的案 例很多。

2、從(cóng)"地産思維""産品思維"向"用戶思維"的轉化，是康養産融的根本。當我們不再擁有預售許可(kě)證、不再擁有分戶産權證的時候，我們沒有賣的東西了，傳統養老機(jī)構簡單的【賣床】月租模式根本無法支撐龐大(dà)的康養資産購(gòu)置，隻有以【床/房依托的服務】、以及由此【做入口】、做客戶的"寬度""厚度"和"長度"。

3、 終端的現金流模型，可(kě)以幫助項目方去(qù)實現前段融資：

（1）讓康養項目落地變得(de)可(kě)能，且能實現不斷的跑馬圈地。

（2）拉長項目全周期，大(dà)大(dà)降低融資成本（前期項目無論股權融資還(hái)是債權融資，都(dōu)是高成本的），而通過業務端産融思維拿到的現金流，是成本最低的錢。

（3）創新盈利模式。既不是傳統的地産賣方思維、也不是傳統的養老賣方思維，羊毛出在豬身(shēn)上，會員卡、押金、預存金等客戶現金流的商業銀行托管授信、嫁接養老消費（服務）信托等後端産融，前端基金前融、商業銀行和信托開發貸、訂單和打包融資、項目托管代建加墊款融資......

【整合融資】注定了是康養産業化的關鍵組成， 可(kě)以極大(dà)地豐富康養産業的盈利模式。

三、康養地産項目的出路(lù)

融資、代建的組合模式

在目前受疫情嚴重影(yǐng)響，中小地産商轉型康養、快(kuài)速開發、有效融資、快(kuài)速運營回收現金流是當務之急。逆市之下，開放(fàng)的心态不可(kě)少，讓利和共赢的心态也不可(kě)少，對于很多康養地産項目來(lái)說(shuō)，有選擇地和大(dà)投資商、開發商合作，采 用融資、代建的不同組合模式，優勢互補，在當前的經濟形勢下或許是較好的選擇。

（一）純融資+代建 

該方式一般采用【明股實債】的模式，适用客戶爲具有一定資金實力的項目主，自(zì)己可(kě)以出到拿地總投入50%左右，剩下的資金尋求【投資人+項目管理(lǐ)人】前融解決，前融資金時間6 + 3, 成本一般在年化18%-25%之間；這時候需要項目主暫時讓渡（代持、質押）股權來(lái)増信，同時 引入品牌開發商（管理(lǐ)人）代建。項目符合432 的條件(jiàn)後，向銀行/信托、申請(qǐng)開發貸解決資金。

（二）小股+融資+代建 

此種模式中的持股比例需要各方就(jiù)實際情況進行磋商，适用客戶是有土(tǔ)地資源，但(dàn)資金比較匮乏的小企業主，自(zì)己隻能出資一小部分，剩下的資金一般是合作企業作價入股、前期融資等途徑解決，其中前融成本一般在年化18%-25%之間， 項目符合432的條件(jiàn)後，向銀行/信托申請(qǐng)開發貸 解決開發資金。

（三）融資+代建+置換前期負債/融資 

該方式适用土(tǔ)地價格低、區位好、具有明顯競争優勢的項目合作，在保證合作投資人/管理(lǐ)人（大(dà)房企）的安全邊際的前提下，可(kě)以置換項目前期投入形成的負債，也可(kě)以融出一部分供業主自(zì)由使用的資金。前融成本一般在年化18%-25%之間，項目符合432的條件(jiàn)後，向銀行申請(qǐng)開發貸 解決開發資金。

 （四）純代建模式 

純代建模式一般分爲帶品牌代建和不帶品牌代建兩大(dà)類。業主自(zì)己資金相(xiàng)對比較寬裕，缺乏的是專業的操盤團隊以及項目的品牌，一般頭部房企都(dōu)有代建的輕資産業務，可(kě)選擇的範圍比較多。當然若使用代建方的品牌，則代建方還(hái)需另行收取品牌使用費。

四、康養地産項目融資、代建合作落地操作流程

（一）拿地階段 

項目方确定有明确的土(tǔ)地資源後，在綜合評估自(zì)身(shēn)的資金、投資和開發能力、康養專業化能力、品牌及運營等實力的基礎上，确定采用以上四種模式的哪一種，其中主要的關鍵點：選定意向合作開發商、進行業務對接磋商、拿地路(lù)徑的設計(jì) (對大(dà)開發商專業意見(jiàn)的咨詢和指導）、搭建項目公司的股權結構、進行融資代建（或純代建） 的審批、合同的起草及簽訂、準備前期拿地的相(xiàng)關手續、順利拿到土(tǔ)地簽訂土(tǔ)地合同等。

需要注意的問(wèn)題：融資杠杆的使用和融資成本的确定是相(xiàng)互促進的，原則上可(kě)以通過後期的資金置換降低項目的财務成本；拿地的項目公司股權的搭建要考慮到合作、融資、稅務、股東權益等問(wèn)題；拿地路(lù)徑需要設計(jì)好，涉及到土(tǔ)地資源是通過哪種方式取得(de)的，比如(rú)舊改、城(chéng)改、産業勾地等，不同的方式有不同的拿地操作，需要多聽取合作方的專業指導和協助；融資和代建怎麽組合的方式，需要根據自(zì)己的資金實力進行判斷，切不可(kě)沒有合作的胸襟，不讓渡利益，導緻後期自(zì)己的資金壓力和合作違約。

（二）拿地後階段 

繳交地價、簽訂土(tǔ)地出讓合同後，進入開發階段，引入大(dà)房地産公司專業的項目開發團隊，成立項目管治委員會，對項目的議(yì)事規則、審批流程、營銷定位、成本核算、開發節點控制等進行細化，拿出具體(tǐ)的節點操作方案，嚴控成本、争 取進度，盡快(kuài)達到預售條件(jiàn)，進入銷售環節，緩解資金壓力和降低财務成本。

開發階段有兩個重點：

1、開發貸的盡快(kuài)落地，如(rú)果采用明股實債的方式，開發貸申請(qǐng)既可(kě)以項目公司自(zì)身(shēn)條件(jiàn)申請(qǐng)開發貸，也可(kě)以協調使用合作大(dà)房企的征信取得(de)開發貸，一般使用合作房企征信的方式，需要額外收取融資額2%以上的額度使用費用，在項目取得(de)土(tǔ)地證以後，不滿足開發貸條件(jiàn)的情況下，還(hái)可(kě)以用合作房企的征信走其他(tā)的融資途徑，如(rú)信托等渠道，對前期高成本資金進行置換；

2、康養項目的特性決定了與傳統住宅不一樣，不簡單是建築設計(jì)師(shī)，必須前置性聘請(qǐng)專業康養團隊進行項目市場定位，且産品研發、空間布局、功能分區。這是後期項目能夠前置性銷售的基礎。

（三） 籌開階段 

康養項目很大(dà)的特點：絕大(dà)部分是A類、B類用地，沒有銷售許可(kě)、沒有分戶産權，因此賣的不是房産，而是服務。因此必須前置性進行産品研發和銷售布劃。原則上通過前期體(tǐ)驗中心先建、産品前置性研發和銷售，取得(de)現金流，緩解整個項目的資金壓力。