不過，曆史正在被改寫。萬達很有可(kě)能将成爲世界上第一家轉型成功的地産巨頭。如(rú)果單就(jiù)2016年的情況來(lái)看(kàn)，萬達已經轉型成功了，而且非常徹底。

?下面，明源君重點說(shuō)兩個問(wèn)題：1、爲啥說(shuō)萬達轉型成功了？2、萬達爲啥能轉型成功？

主要靠服務賺錢+地産業務全面輕資産

萬達已率先進入地産下半場

首先明源君來(lái)說(shuō)說(shuō)房(fáng)企爲啥要轉型？和怎樣才算轉型成功了。然後再用相(xiàng)關标準來(lái)分(fēn)析萬達。

如(rú)果傳統的地産開發模式可(kě)以持續，大(dà)家當然不用考慮轉型的問(wèn)題。現在的問(wèn)題就(jiù)是：傳統的開發模式不可(kě)持續了。正如(rú)明源君曾總結過的，之前開發商賴以生(shēng)存的一些紅(hóng)利正在消失：

1、資本杠杆紅(hóng)利，因爲政策變化而消失

之前，開發商的資金第一靠貸款等融資，第二靠預售，有1個億就(jiù)敢做100億的項目。現在開發商要用自(zì)有資金拿地。而預售制度，很有可(kě)能會在未來(lái)兩年終結。這個紅(hóng)利就(jiù)消失了。

2、城(chéng)市發展紅(hóng)利，逐漸衰減中

中國的城(chéng)市化還(hái)可(kě)以有多少年才到頂，業内意見(jiàn)不一，但(dàn)大(dà)家都(dōu)同意的是，相(xiàng)關紅(hóng)利在衰減。10---15年後會很弱。

3、人口紅(hóng)利，有中斷的風(fēng)險

就(jiù)全國來(lái)看(kàn)，因爲計(jì)劃生(shēng)育等原因，城(chéng)市人口增長逐漸變慢(màn)。二胎放(fàng)開起作用需要時間。

4、存量取代增量，成爲主流市場

因爲2、3的原因，每年的新房(fáng)交易量未來(lái)一定會下降，而150萬億---200萬的存量市場将是未來(lái)的主流市場。

?因爲上面4個原因，房(fáng)企必須轉型，而轉型的目标就(jiù)是兩個：1、全面輕資産；2、主要靠服務賺錢。

爲什麽是這兩個目标？實現輕資産以後，資本紅(hóng)利消失的、城(chéng)市發展紅(hóng)利和人口紅(hóng)利消失帶來(lái)的壓力沒那麽大(dà)。

而如(rú)果服務賺錢成爲企業的主要利潤來(lái)源。上述4個問(wèn)題都(dōu)不需要擔心，而且存量市場将會成爲巨大(dà)的利潤來(lái)源。也就(jiù)是說(shuō)，轉向靠服務賺錢，比轉向輕資産更徹底。

而上面的兩個目标，萬達在2016都(dōu)已經實現了。不信？我們來(lái)看(kàn)數字。

?我們先來(lái)看(kàn)萬達非地産業務的收入：

文化集團收入641.1億元，其中電影(yǐng)産業收入391.9億元，旅遊産業收入174.3億元，體(tǐ)育産業收入64億元，兒童娛樂收入5.2億元，文化集團其它收入5.7億元；網絡集團收入41.9億元；金融集團收入213.5億元；萬達百貨收入178.2億元；集團其它公司收入44.9億元。

看(kàn)這些數字，大(dà)家有什麽感覺？非地産業務的收入，單拿出一個數字來(lái)都(dōu)可(kě)以進入地産百強銷售排行榜。

?我們再來(lái)看(kàn)看(kàn)萬達唯一和地産有關的萬達商業的收入：

萬達商業收入1430.2億元，同比減少25%；但(dàn)萬達商業淨利潤同比仍實現增長。地産收入1122.7億元；租金收入195.8億元，同比增長29.6%；租金收繳率99.99%。

萬達商業收入大(dà)幅度減少，是因爲萬達商業在2016年将銷售目标下調了600億（後面有分(fēn)析）。而在收入下降那麽大(dà)的情況下，淨利潤卻在增長，這是驚人的。萬達商業收入下降，但(dàn)淨利潤爲增長，一個重要原因是租金增長3成。

?我們最後來(lái)看(kàn)一下總體(tǐ)的情況：

2016年萬達集團營業收入2549.8億元，同比增長3.4%；而房(fáng)地産合同收入同比減少13.9%。

2016年集團服務業收入占比55%，曆史上首次超過地産；服務業淨利潤占比超過60%，大(dà)于地産開發利潤。

集團旗下萬達商業地産收入仍大(dà)于租金等業務，但(dàn)租賃業務淨利潤占比約55%，以租金等爲主的非地産淨利潤超過了地産開發淨利潤。

2016年開業的50個萬達廣場，已有21個屬于輕資産。2016年第4季度，萬達商業與中信信托、民(mín)生(shēng)信托、富力集團等簽約90個萬達廣場，也是輕資産模式。

?這些數字意味着什麽？

1、就(jiù)萬達集團而言：服務收入已經成爲主要收入，服務利潤已經成爲主要利潤，這是根本性的轉型成功。

2、單就(jiù)萬達商業而言：租賃利潤也已經大(dà)于地産銷售利潤，全面進入靠存量賺錢的地産下半場。

3、單就(jiù)萬達商業裡(lǐ)面的地産開發而言：也已經全面實現輕資産。

所以，單從(cóng)2016年的情況來(lái)看(kàn)，萬達的轉型已經完全成功。現在唯一的問(wèn)題隻是在于這種情況是否可(kě)持續。

下面，明源君來(lái)說(shuō)說(shuō)，萬達爲啥能轉型成功？

萬達轉型成功的六大(dà)秘密

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一 不看(kàn)現在而看(kàn)20年以後，始終心懷忐忑才能看(kàn)到未來(lái)、領先一步

很多房(fáng)企不想轉型的理(lǐ)由就(jiù)是“我現在做得(de)好好的，地産還(hái)有白(bái)銀10年，我什麽要轉型？”而萬達的邏輯完全不是這樣。王健林曾說(shuō)“經營企業之所以不斷創新、轉型，就(jiù)是基于不安全感，就(jiù)是基于既有模式看(kàn)不到20年以後所以才轉型……我們在找能夠保證這個公司20年後依然能夠卓越、偉大(dà)的方向的行業，在向這個行業努力地轉型……不管是國際化還(hái)是自(zì)己的轉型，都(dōu)是基于對未來(lái)的忐忑不安，基于對未來(lái)的不确定性，對自(zì)己公司的未來(lái)擔憂。所以我願意做五年、十年後才看(kàn)得(de)到效果的事情……”

而對于萬達爲什麽總是能先國家政策一步布局，比如(rú)文化、旅遊等，王健林這樣解釋“轉型是我們自(zì)己有感而發，進而決定的策略……點踩得(de)準，最重要的問(wèn)題是要注重宏觀和微觀經濟的研究，并且兩方面都(dōu)要研究。”

二 定下目标就(jiù)敢于堅持，敢于爲了長遠(yuǎn)戰略而放(fàng)棄眼前利潤

1970年，16歲的王健林所在部隊因爲毛澤東“野營訓練好”的指示發布，開始野營拉練。負重20多斤，拉練2000華裡(lǐ)。拉練的地方在東北，一腳踩下雪沒膝蓋，露營都(dōu)是自(zì)己挖個雪洞住。1000人的團隊最終走下來(lái)的隻有400多人。王健林當時年齡很小，但(dàn)因爲母親曾叮囑他(tā)要當上五好戰士，他(tā)也就(jiù)咬牙堅持下來(lái)，最終當上了五好戰士。

2000年到2004年，萬達因爲剛做商業地産，規劃設計(jì)失誤多，在三年多時間裡(lǐ)，當了222次被告。萬達的許多同事也哭了，說(shuō)我們做住宅做得(de)好好的，爲什麽要做商業地産。王健林給團隊定了一個堅持的目标，那就(jiù)是做滿5年再說(shuō)。結果，第三代萬達商業廣場的出現迅速扭轉了整個局面，萬達從(cóng)此走向成功。

2015年萬達集團旗下萬達商業2015年收入1904.5億元，完成年計(jì)劃的101.3%，同比增長4.4%。其中地産業務合同收入1640.8億元，完成年計(jì)劃的101.5%，同比增長2.5%。

而萬達卻選擇“壯士斷腕”。宣布萬達商業2016年計(jì)劃收入約1300億元，也就(jiù)是下調600億，如(rú)果算上每年可(kě)能的增長幅度，下調了800億。

很多人認爲做新業務和繼續發展老業務不矛盾，明源君下面來(lái)說(shuō)說(shuō)自(zì)己的看(kàn)法。

1、企業轉型是資源再分(fēn)配的過程，最大(dà)的障礙不在外面而在内部

企業轉型其實就(jiù)是一次權力和資源再分(fēn)配，這裡(lǐ)的資源多了，那裡(lǐ)的資源就(jiù)少了。傳統業務如(rú)果持續保持高增長，他(tā)們就(jiù)有争取資源的理(lǐ)由。人力資源，特别是主要領導的時間精力，都(dōu)得(de)向這方面傾斜，新業務獲取的動力就(jiù)有限。

萬達商業銷售收入下調，卻要利潤增長，就(jiù)倒逼他(tā)們想辦法提高租金，提高服務收入。而随着開發收入的下降，内部的資源配置也就(jiù)更接近萬達集團的戰略設想。

内部資源如(rú)何分(fēn)配，很大(dà)程度上取決于如(rú)何調組織結構，不動組織，空言重視，毫無用處。比如(rú)2016年，萬達就(jiù)由原來(lái)的商業、文化、金融三大(dà)闆塊，調整爲商業、文化、網絡、金融四大(dà)産業集團。網絡闆塊就(jiù)此開始強勢。

2、屁股決定腦袋，傳統業務太強勢，轉型肯定受影(yǐng)響

事實上，包括決定轉型的企業領導本人，心裡(lǐ)也是沒底的。如(rú)果沒有一點壯士斷腕的勇氣，看(kàn)到傳統業務還(hái)不錯，一猶豫，就(jiù)會走回頭路(lù)。

三 萬達有超強的管理(lǐ)水平和執行能力，有想法就(jiù)能落地

王健林曾說(shuō)“萬達如(rú)何做到轉型？就(jiù)是我們有堅強的執行到底和執行轉型的能力……我們不是說(shuō)轉型就(jiù)轉型的，爲了轉型，我們制定了一系列保證轉型的制度和措施，而且在執行制度和措施時态度非常堅決，跟獎懲、幹部任免都(dōu)是挂鈎的。”

王健林還(hái)曾說(shuō)“現代企業經營中，很多公司做的不好或者在做的過程中逐漸衰敗，不完全是戰略因素，最根本的一個因素是執行力不到位。”

?萬達的管理(lǐ)水平和執行能力到了什麽程度，爲什麽強，我們可(kě)以通過一些細節去(qù)理(lǐ)解：

1、2015年萬達啓動了商業地産B1M工(gōng)程管理(lǐ)，實現工(gōng)程項目全周期的智能化管理(lǐ)，商業管理(lǐ)人員減少了10%，節省開支10多億，做到了減員、增效，堵住管理(lǐ)漏洞。

2、萬達通過一個手機(jī)APP，全世界任何地方、任何時間都(dōu)可(kě)以進行對萬達廣場的管理(lǐ)。不管是哪個廣場，想看(kàn)收入、人流還(hái)是安防，拿出手機(jī)馬上就(jiù)能看(kàn)到。

3、2016年，萬達對商管的停車場、廣告牌管理(lǐ)進行改革，僅此一項，萬達商業就(jiù)多了4億的收入。相(xiàng)當于多建了4個萬達廣場。

4、2016年集團人力資源調控到位，光(guāng)是人員績效考核所節省的成本就(jiù)接近10個億。

5、管理(lǐ)抓手到位，比如(rú)開會，一個“萬達開會，沒人敢睡”流傳很廣，大(dà)家想必都(dōu)看(kàn)過。

6、萬達一年要開業50個十幾萬平米的廣場， 2016年還(hái)開業2個萬達茂，18個高端酒店(diàn)，其中14家五星級酒店(diàn)，客房(fáng)6333間。2016年新增持有物業600萬平方米。所有新開業及整改開業項目，全部按計(jì)劃時間表開業，無一延誤……

四 萬達更像金融公司而不是地産公司，并購(gòu)産生(shēng)協同效應

地産公司和金融公司到底有什麽本質區别？明源君認爲，許多地産出身(shēn)的公司的問(wèn)題就(jiù)在于過于地産本位，通過金融搞到錢就(jiù)想買地修房(fáng)子。而金融公司思想開放(fàng)，從(cóng)全局考慮，什麽能升值就(jiù)買什麽。所以從(cóng)商業曆史來(lái)看(kàn)，地産公司做金融許多做不大(dà)，而金融公司做地産許多卻做的很大(dà)。

就(jiù)萬達而言，它更像是個金融公司。王健林曾說(shuō)“外界老說(shuō)萬達買買買，那我們就(jiù)繼續買……要買相(xiàng)關性強、能增加萬達競争力的業務。”萬達買東西并不是爲了給地産服務，而是看(kàn)中那東西本身(shēn)的價值。

而從(cóng)全局效果來(lái)看(kàn)，并購(gòu)産生(shēng)了協同效應。比如(rú)并購(gòu)盈方體(tǐ)育開啓了萬達進軍體(tǐ)育産業的大(dà)門(mén)，讓萬達認識到體(tǐ)育産業該如(rú)何做。萬達投資同程旅遊、時光(guāng)網，都(dōu)與萬達現有産業形成巨大(dà)協同效應。在電影(yǐng)産業，萬達是全世界唯一擁有制作、發行、放(fàng)映、網絡全産業鏈的企業；在旅遊産業，萬達是全中國唯一擁有大(dà)型旅遊目的地、線下渠道、線上網絡的企業。

而這些價值網裡(lǐ)很多資源都(dōu)是并購(gòu)獲得(de)的，王健林曾說(shuō)“你(nǐ)往下一走才發現，比如(rú)體(tǐ)育産業，知識産權、版權的都(dōu)在别人手上，你(nǐ)重新造一個沒有可(kě)能性。比如(rú)中國最普遍的自(zì)行車，職業自(zì)行車的選手、職業的比賽都(dōu)被國際自(zì)行車聯合會壟斷了。所以，隻有靠并購(gòu)才能拿到這些資源……最大(dà)的挑戰就(jiù)是并購(gòu)容易、并購(gòu)後的管理(lǐ)難。”

五 從(cóng)獲得(de)穩定現金流出發，最終卻擁有了巨大(dà)的線下流量

2000年的時候，民(mín)營企業的社保、醫保模式都(dōu)不明确，而萬達旗下已經有2000人左右，其中很多是放(fàng)棄了體(tǐ)制内的各種福利，跟着王健林幹的。

王健林每天都(dōu)在憂慮，如(rú)果自(zì)己旗下的項目停止了，或者全國出現大(dà)的經濟周期衰退，大(dà)家去(qù)哪裡(lǐ)領養老金，有病了怎麽辦？ 這種憂慮很快(kuài)有了現實的例子：一個創業元老生(shēng)重病需要打一種針，一支要2000元，最終花了企業100多萬元，延續了一年多的生(shēng)命。

如(rú)果有更多人有病或有其他(tā)需求怎麽辦呢(ne)？王健林覺得(de)，必須創立一種商業模式，讓企業有持續穩定的現金流，從(cóng)而給兄弟們一些保障。經過反複討(tǎo)論，最終，大(dà)家決定做能收租的商業物業，而且招最優質的商戶來(lái)，就(jiù)可(kě)以持續有租金收入。這是萬達從(cóng)住宅轉商業的起源。

萬達做商業地産，獲取的客戶先天就(jiù)和住宅的不同，住宅的客流沒有那麽大(dà)，頻率也很低。而2015年萬達有超過46億人次客流，2016年客流可(kě)能超過100億人次。按照(zhào)每人去(qù)20—30次算，萬達囊括了中國6到7億人，而且這些人是消費的中堅力量。這是巨大(dà)的客戶資源和流量資源。

這個資源有什麽用呢(ne)？比如(rú)海量商戶和顧客消費大(dà)數據，就(jiù)可(kě)以成爲萬達做征信的天然優勢。

王健林曾說(shuō) “先不說(shuō)跟别人，就(jiù)是與萬達商家做創業貸款，萬達掌握數據也是最準的。他(tā)的收款機(jī)是在我這兒，經營情況我看(kàn)得(de)到，在收款機(jī)上加個軟件(jiàn)，每個月要還(hái)的錢先自(zì)動劃到我賬上，剩下的錢該去(qù)哪去(qù)哪。”

六 重視人才，不拘一格用人才

萬達集團現有高管中三分(fēn)之二是非房(fáng)地産專才，外籍高管已達10人，占比近四分(fēn)之一。萬達幾年前開始，每次開半年會、年會、重大(dà)會議(yì)都(dōu)要安排同傳翻譯。

王健林多次說(shuō)過，萬達啥都(dōu)不缺，就(jiù)缺人才。在萬達集團，人力資源部是少有的集團直屬部門(mén)，擁有的權力很大(dà)。萬達集團各個模塊的副總裁、部門(mén)負責人，核心工(gōng)作除了部門(mén)日(rì)常管理(lǐ)外，其他(tā)時間都(dōu)在面試。據說(shuō)，萬達的人資副總每個人每年最少要見(jiàn)1800高管。

萬達的每個人資都(dōu)鑽研業務。在面試的過程中，人資可(kě)以對面試者問(wèn)出很多專業的問(wèn)題，用于甄别面試者的真實水平，極大(dà)地提高了工(gōng)作效率。

萬達每年用于獵頭的費用超千萬元。以緻獵頭圈有一句話(huà)：“萬達是中國獵頭最大(dà)金主，抓住萬達就(jiù)是抓住了未來(lái)。”

對于已經招到的人才，萬達舍得(de)給錢，舍得(de)配股，并有衆多人性化措施，比如(rú)爲了保障員工(gōng)的食品安全，公司專門(mén)在北京拿8000畝地種植有機(jī)食品。